通往工作极致之路 - 初创团队的踩坑初级指南

工作沉思录
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在一家上市公司工作四年后，我加入了一家创业公司，正式开始了创业之路。工作时长 8 个月，这是一段非同凡响的体验。本文分享两个内容：

  • 公司问题 & 我的思考：我观察到的老板 & 合伙人们没做好的各种问题。

  • 个人问题 & 我的思考：我认为个人角度要去思考的问题，不管是打工和创业，都要考虑。

但情绪化的过程细节大可不必，让我们直接看结论。

一、前言

我在 24 年 5 月离职后加入了朋友合伙的初创公司，角色是高级后端研发工程师，负责产品的后端研发 & DepOps 相关的工作。25 年 2 月离职，原因是公司现金都花完了：

  • 融资方面，见了 40+ 投资人（土豪、VC 基金机构都有），全部失败。

  • 项目方面，旧项目尾款迟迟未结，新的项目推进漫漫长路，没有入金。

合伙人们跟我们一帮非合伙人说：你们可以继续工作，但是不发工资。有人走，有人留，我是属于走的那一批。

二、公司问题总结

框架 | 如何将点子迭代为公司？

所有的思考，永远反问自己：是否贴切实际？

flowchart TD A[发现需求: 要在认知范围内] --> B[竞品调研: 没竞品是伪需求] B --> C[确定路线: 优势在哪] C --> D[种子验证: 有啥用啥] D --> E[融资招人: 加速前进]

这个问题是每一个老板（创始人）都要考虑的。一个健康、靠谱的创业项目发展步骤，我认为有如下内容：

  • 发现需求： 要在认知范围内。从工作和生活中发现一个自己认知范围内、切实存在的问题。

  • 竞品调研： 没竞品是伪需求。针对此问题，调研市场上是否有能解决部分或全部需求的产品。

  • 确定路线： 优势在哪。梳理现有竞品在满足需求方面的不足，明确自身产品的差异化优势和发展方向。

  • 种子验证：有啥用啥。有关系？合伙干，有钱？找人干，没钱没关系？自己干，最小种子案例验证可行性。

  • 融资招人： 加速前进。确定产品方向后，拆解具体事项，汇聚更多力量，加速前进。

也即：

  • 感觉自己做的项目前无古人后无来者、没有友商竞品？那大概率这个项目是伪需求。

  • 感觉融资路演，屡战屡败，合伙人好像无头苍蝇乱撞，员工好像天天没事干？那大概率公司种子验证没做好。

试问：

  • 如果老板想不清楚要做啥事，凭啥找合伙人成立公司？

  • 如果老板和合伙人们没有把融资的事情搞定，凭啥找员工做产品？

  • 如果老板、合伙人和员工没有把产品赚钱的事情搞定，凭啥高估值？

人赚不到自己认知之外的钱。这个事情适用于 A 股，也适用于创业。凭本事赚来的钱，后面也会在野心和愚蠢中亏掉。

组织 | 如何避免公司一团浆糊？

公司就应该“中央集权制”：角色职责独立，在自己的一亩三分地决定权独立。避免逾越彼此的边界，做到彼此信任，愿赌服输。

flowchart TD Boss[老板: 选] --> CEO[CEO: 细化] Boss --> CTO[CTO: 实现] Boss --> CFO[CFO: 管钱] Boss --> COO[COO: 跟进] Boss --> HRD[HRD: 人力] CEO --> Employee[员工: 执行] CTO --> Employee CFO --> Employee COO --> Employee HRD --> Employee

  • 老板：选。选有前景的行业，选合理的目标，选靠谱的合伙人（CEO、CTO、COO、CFO、HRD）。把钱搞定，要么自己掏钱，要么伺候好投资人。check 底下的人有没有在自己预期的事情、目标中前进。避免插手到具体的细节，例如技术选型（CTO）、产品功能细节（CEO）等。

  • CEO：细化。细化老板的目标为产品方案、产品路线图，对齐老板，对齐拆解到各员工。

  • CTO：实现。实现产品方案为产品，形成产品技术方案，对齐老板，对齐各拆解到员工。

  • CFO：管钱。管好钱，能花多久？成本怎么控制？财务怎么做？公司现金能坚持多久？

  • COO：跟进。跟进好项目，交涉，协调项目支持。

  • HRD：人力。人力资源相关的招聘、激励等工作。

  • 员工：执行。相信高层，相信公司，坚决执行。在自己的一亩三分内做到最好，稳定输出，不延期。

态度 | 如何正确面对公司的失败？

如果每次都分析了失败，但公司丝毫没有推进，那说明，可能自己没有正确面对失败。

做到，承认失败，所有的决策都要快速果断。

flowchart TD A[设定目标: 大家一起定] --> B[识别失败: 目标未达成] B --> C[分析原因: 层层深入] C --> D[快速决策: 有错就改]

  • 设定目标： 大家一起定。团队在项目启动之初，应该共同明确清晰、可量化的目标（OKR）。

  • 识别失败： 目标未达成。定期回顾目标完成情况，一旦发现目标未达成，要及时正视问题。

  • 分析原因： 层层深入。深入剖析失败的深层原因，从表象到本质，不回避问题。

  • 快速决策： 有错就改。 根据原因分析，快速制定调整方案或改进措施，避免拖延。

其实最后也就归结到人身上：

  • 员工不行，承认失败，惩罚 or 换人

  • 领导层不行，承认失败，惩罚 or 换人

  • 老板不行，公司早点关了得了

不过往往来说，其实初创团队非常脆弱，可能有一个 Chief 不行，整个公司就得有不小的倒闭风险了。

定位 | 如何判断创业是否有机会成功？

创业九十九死一生，天时地利人和缺一不可。

graph TD A[创业能否成功?] --> B{天时达标?
行业前景/融资趋势} A --> C{地利达标?
资金/设备/资源} A --> D{人和达标?
团队能力/近期成果} B -->|否| E[及时止损] C -->|否| E D -->|否| E B -->|是| F[继续推进] C -->|是| F D -->|是| F

简单判断，回答以下问题即可：

  • 天时：行业、项目细分方向是否前景？根据 VC 融资判断。

  • 地利：项目的基础资源（钱、设备）是否能按时提供？根据现况判断，像现在做大模型没 GPU 那是做不了的。

  • 人和：团队能力配置是否达标？根据团队曾经的成果和贡献来判断，看是追人家屁股跑的，还是自己屁股被友商追着跑。

其中三个有一项是不行，都难以坚持，我认为及时止损才是正确选择。如果加入前就能判断就直接不做，感觉存疑，就加入后深度参与公司，并做出判断。

激励 | 如何正确画饼？

合作都是利益驱动，白纸黑字写清楚承诺并做到按时兑现。

graph TD A[有效激励] --> B[[书面承诺]] A --> C[[需求匹配]] A --> D[[真实筹码]] B --> E{是否达标?} C --> E D --> E E -->|同时满足| F[开始激励] E -->|任意不满足| G[停止画饼]

回答以下问题：

  • 承诺的“饼”有没有写在纸上，带公章的那种？

  • 画饼前有没有预先对齐，人家想要的是现货还是期货？

  • 是否存在没饼硬画的情况？如果是，那画饼对象是否好忽悠？如果水平好忽悠的话，这人还需要画饼么？

  • 有钱、绩效权、还是期权？如果自己本身也没啥筹码，那也坦诚沟通，不用浪费时间沟通虚构的“饼”。

三、个人问题总结

在创业公司这段时间，虽然没有给我合伙人拥有的权力和股票，但对我的期望产出和标准是对标合伙人的。具体细节不作阐述。曾听闻：对于打工，要么钱到位，要么事情难度到位（比同龄人高一个 level）。我认为虽然公司的对我要求不大合理，但还是给了一个机会，让我能站在一个更高的位置去思考各种问题。

定位 | 自我 & 团队

  • 你具备哪些能力？能提供什么价值？

  • 团队的能力处于什么 level？

  • 一群人往前走，是否有机会成功？

  • 团队每个人的发力点在哪？如何打配合？团队才能一起发力到公司的万里征途上？

本质 | 行业 & 商业化

  • 这门生意是怎么变现的？

  • 为啥是你的公司赚钱，而不是别的友商？

  • 做这门生意，关键角色是啥？可替代角色是啥？

价值 |业务分析 & 判断

  • 业务有没有友商？

  • 友商混的如何？赚钱了么？

  • 该业务的用户群体是哪些？是硬核需求么？

  • 这业务要做的话，成本是啥？收益是啥？是否吃力不讨好？

闭环

  • 为什么做这件事？成本是啥？收益是啥？值不值？

  • 这个事情的出发点和最开始的起点目标是否强相关？

  • 这个事情是否能客观评估，即具备大家公认的成果或指标？

四、后记

我认为创业和打工也有相通的地方：永远寻求增长，永远围绕价值出发。即：到底有没有人买账？

  • 创业：没有人买账（认可产品价值），公司没钱凉凉。

  • 打工：没有人买账（认可你的价值），没有晋升，没有年终。

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