通往工作极致之路 - 初创团队的踩坑初级指南

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在一家上市公司工作四年后,我加入了一家创业公司,正式开始了创业之路。工作时长 8 个月,这是一段非同凡响的体验。本文分享两个内容:

  • 公司问题 & 我的思考:我观察到的老板 & 合伙人们没做好的各种问题。

  • 个人问题 & 我的思考:我认为个人角度要去思考的问题,不管是打工和创业,都要考虑。

但情绪化的过程细节大可不必,让我们直接看结论。

一、前言

我在 24 年 5 月离职后加入了朋友合伙的初创公司,角色是高级后端研发工程师,负责产品的后端研发 & DepOps 相关的工作。25 年 2 月离职,原因是公司现金都花完了:

  • 融资方面,见了 40+ 投资人(土豪、VC 基金机构都有),全部失败。

  • 项目方面,旧项目尾款迟迟未结,新的项目推进漫漫长路,没有入金。

合伙人们跟我们一帮非合伙人说:你们可以继续工作,但是不发工资。有人走,有人留,我是属于走的那一批。

二、公司问题总结

框架 | 如何将点子迭代为公司?

所有的思考,永远反问自己:是否贴切实际

flowchart TD A[发现需求: 要在认知范围内] --> B[竞品调研: 没竞品是伪需求] B --> C[确定路线: 优势在哪] C --> D[种子验证: 有啥用啥] D --> E[融资招人: 加速前进]

这个问题是每一个老板(创始人)都要考虑的。一个健康、靠谱的创业项目发展步骤,我认为有如下内容:

  • 发现需求: 要在认知范围内。从工作和生活中发现一个自己认知范围内、切实存在的问题。

  • 竞品调研: 没竞品是伪需求。针对此问题,调研市场上是否有能解决部分或全部需求的产品。

  • 确定路线: 优势在哪。梳理现有竞品在满足需求方面的不足,明确自身产品的差异化优势和发展方向。

  • 种子验证:有啥用啥。有关系?合伙干,有钱?找人干,没钱没关系?自己干,最小种子案例验证可行性。

  • 融资招人: 加速前进。确定产品方向后,拆解具体事项,汇聚更多力量,加速前进。

也即:

  • 感觉自己做的项目前无古人后无来者、没有友商竞品?那大概率这个项目是伪需求。

  • 感觉融资路演,屡战屡败,合伙人好像无头苍蝇乱撞,员工好像天天没事干?那大概率公司种子验证没做好。

试问:

  • 如果老板想不清楚要做啥事,凭啥找合伙人成立公司?

  • 如果老板和合伙人们没有把融资的事情搞定,凭啥找员工做产品?

  • 如果老板、合伙人和员工没有把产品赚钱的事情搞定,凭啥高估值?

人赚不到自己认知之外的钱。这个事情适用于 A 股,也适用于创业。凭本事赚来的钱,后面也会在野心和愚蠢中亏掉。

组织 | 如何避免公司一团浆糊?

公司就应该“中央集权制”:角色职责独立,在自己的一亩三分地决定权独立。避免逾越彼此的边界,做到彼此信任,愿赌服输。

flowchart TD Boss[老板: 选] --> CEO[CEO: 细化] Boss --> CTO[CTO: 实现] Boss --> CFO[CFO: 管钱] Boss --> COO[COO: 跟进] Boss --> HRD[HRD: 人力] CEO --> Employee[员工: 执行] CTO --> Employee CFO --> Employee COO --> Employee HRD --> Employee
  • 老板:选。选有前景的行业,选合理的目标,选靠谱的合伙人(CEO、CTO、COO、CFO、HRD)。把钱搞定,要么自己掏钱,要么伺候好投资人。check 底下的人有没有在自己预期的事情、目标中前进。避免插手到具体的细节,例如技术选型(CTO)、产品功能细节(CEO)等。

  • CEO:细化。细化老板的目标为产品方案、产品路线图,对齐老板,对齐拆解到各员工。

  • CTO:实现。实现产品方案为产品,形成产品技术方案,对齐老板,对齐各拆解到员工。

  • CFO:管钱。管好钱,能花多久?成本怎么控制?财务怎么做?公司现金能坚持多久?

  • COO:跟进。跟进好项目,交涉,协调项目支持。

  • HRD:人力。人力资源相关的招聘、激励等工作。

  • 员工:执行。相信高层,相信公司,坚决执行。在自己的一亩三分内做到最好,稳定输出,不延期。

态度 | 如何正确面对公司的失败?

如果每次都分析了失败,但公司丝毫没有推进,那说明,可能自己没有正确面对失败。

做到,承认失败,所有的决策都要快速果断

flowchart TD A[设定目标: 大家一起定] --> B[识别失败: 目标未达成] B --> C[分析原因: 层层深入] C --> D[快速决策: 有错就改]
  • 设定目标: 大家一起定。团队在项目启动之初,应该共同明确清晰、可量化的目标(OKR)。

  • 识别失败: 目标未达成。定期回顾目标完成情况,一旦发现目标未达成,要及时正视问题。

  • 分析原因: 层层深入。深入剖析失败的深层原因,从表象到本质,不回避问题。

  • 快速决策: 有错就改。 根据原因分析,快速制定调整方案或改进措施,避免拖延。

其实最后也就归结到人身上:

  • 员工不行,承认失败,惩罚 or 换人

  • 领导层不行,承认失败,惩罚 or 换人

  • 老板不行,公司早点关了得了

不过往往来说,其实初创团队非常脆弱,可能有一个 Chief 不行,整个公司就得有不小的倒闭风险了。

定位 | 如何判断创业是否有机会成功?

创业九十九死一生,天时地利人和缺一不可。

graph TD A[创业能否成功?] --> B{天时达标?
行业前景/融资趋势} A --> C{地利达标?
资金/设备/资源} A --> D{人和达标?
团队能力/近期成果} B -->|否| E[及时止损] C -->|否| E D -->|否| E B -->|是| F[继续推进] C -->|是| F D -->|是| F

简单判断,回答以下问题即可:

  • 天时:行业、项目细分方向是否前景?根据 VC 融资判断。

  • 地利:项目的基础资源(钱、设备)是否能按时提供?根据现况判断,像现在做大模型没 GPU 那是做不了的。

  • 人和:团队能力配置是否达标?根据团队曾经的成果和贡献来判断,看是追人家屁股跑的,还是自己屁股被友商追着跑。

其中三个有一项是不行,都难以坚持,我认为及时止损才是正确选择。如果加入前就能判断就直接不做,感觉存疑,就加入后深度参与公司,并做出判断。

激励 | 如何正确画饼?

合作都是利益驱动,白纸黑字写清楚承诺并做到按时兑现。

graph TD A[有效激励] --> B[[书面承诺]] A --> C[[需求匹配]] A --> D[[真实筹码]] B --> E{是否达标?} C --> E D --> E E -->|同时满足| F[开始激励] E -->|任意不满足| G[停止画饼]

回答以下问题:

  • 承诺的“饼”有没有写在纸上,带公章的那种?

  • 画饼前有没有预先对齐,人家想要的是现货还是期货?

  • 是否存在没饼硬画的情况?如果是,那画饼对象是否好忽悠?如果水平好忽悠的话,这人还需要画饼么?

  • 有钱、绩效权、还是期权?如果自己本身也没啥筹码,那也坦诚沟通,不用浪费时间沟通虚构的“饼”。

三、个人问题总结

在创业公司这段时间,虽然没有给我合伙人拥有的权力和股票,但对我的期望产出和标准是对标合伙人的。具体细节不作阐述。曾听闻:对于打工,要么钱到位,要么事情难度到位(比同龄人高一个 level)。我认为虽然公司的对我要求不大合理,但还是给了一个机会,让我能站在一个更高的位置去思考各种问题。

定位 | 自我 & 团队

  • 你具备哪些能力?能提供什么价值?

  • 团队的能力处于什么 level?

  • 一群人往前走,是否有机会成功?

  • 团队每个人的发力点在哪?如何打配合?团队才能一起发力到公司的万里征途上?

本质 | 行业 & 商业化

  • 这门生意是怎么变现的?

  • 为啥是你的公司赚钱,而不是别的友商?

  • 做这门生意,关键角色是啥?可替代角色是啥?

价值 |业务分析 & 判断

  • 业务有没有友商?

  • 友商混的如何?赚钱了么?

  • 该业务的用户群体是哪些?是硬核需求么?

  • 这业务要做的话,成本是啥?收益是啥?是否吃力不讨好?

闭环

  • 为什么做这件事?成本是啥?收益是啥?值不值?

  • 这个事情的出发点和最开始的起点目标是否强相关?

  • 这个事情是否能客观评估,即具备大家公认的成果或指标?

四、后记

我认为创业和打工也有相通的地方:永远寻求增长,永远围绕价值出发。即:到底有没有人买账?

  • 创业:没有人买账(认可产品价值),公司没钱凉凉。

  • 打工:没有人买账(认可你的价值),没有晋升,没有年终。


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